当当：错失的未来

　　屈丽丽

　　编者按/ 对于当当的联合创始人李国庆和俞渝夫妇来说，他们经营当当的理念，如果放在20年前，一点儿错误都没有：最大限度控制成本，获取盈利，在一个细分领域里做到最优，这几乎是所有从优秀到卓越企业的一贯做法。

　　然而，可惜的是，当当生长在一个量化宽松的货币时代，大量发行的钞票助长了融资型企业的飞速增长，企业成长的时间轴一再缩短，行业边界愈发模糊，降维攻击的进入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本应正常增长的市场份额。

　　与此同时，IT技术的突飞猛进，不断改变着游戏规则，原本看似孤立的图书市场在用户强关联下瞬息万变。需要看到未来，并面对未来进行布局，挑战着所有创业者、企业家在视野和格局上的极限。而这不仅仅是企业家视野和格局的问题，还有面对未来孤注一掷甚至偏执的决心。

　　在这方面，尽管当当当年的定位更像“中国的亚马逊”，但京东的出现，却更像一个跨界掠夺者。京东可以亏损十多年然后盈利，却并不影响一茬茬资本套利离去，并不影响它在零售业的整个基础设施包括物流上的大手笔投资，当当却没能做到。

　　如果回归人性本身，只能说李国庆和俞渝早生了10年，他们看到了华尔街的血腥，却不愿意与资本共舞，太笃信传统的理念。他们看到了过去，却没能预见未来。

　　从图书到全品类

　　既有的优势为什么会变成劣势？

　　先来看一下当当的发展史：

　　1999年，李国庆和夫人俞瑜一起创办了当当网。一个把握商业机会，一个把控人力和资本，这组黄金搭档加速了当当在那个时代的快速崛起。

　　2000年，当当获600万美元的A轮融资，由软银中国和IDG资本投出；2004年，获老虎基金中国投资1100万美元，完成B轮融资；2006年，C轮获DCM中国、IDG资本、华登国际投资和AltosVentures投出的2700万美元。

　　值得一提的，由于李国庆夫妇对公司控制权的牢牢把控，成功化解了2003年与IDG的期权分歧，避免了王志东离开新浪（104.27， 4.54，4.55%）、王骏涛离开 8848的创始人悲剧，但同时也埋下了他们对于股权换融资的谨慎立场。所以，业内有人评价说，“在那个时代，当当没落的种子，从一开始就已经埋下。”

　　不过，对于当当网的前10年来说，最好的形容词仍然是“风生水起”。从2004年拒绝亚马逊的收购计划开始，到2010年12月，当当网赴美国上市，其销售额实现了从1个亿到100亿的成长，当当也由此成为当时最大的网上书店。

　　然而，对于当当来说，错误选择上市时机，也让它失去了在电商市场打造更大的战略格局的机会。由于在美上市，当当网不得不把更多精力放在做大营收和利润上面。也就在这时，图书市场新的进入者京东却借机挑起了价格战，图书市场降价20%。这让李国庆夫妇措手不及。2011年，对手刘强东就放出狠话，“5年内不允许京东图书部门盈利”，在价格上与当当网死磕，直言“要打就要来狠的！”

　　对于这场价格战，现在回头来看，李国庆在战略上的判断是失误的。对于京东降价侵入图书市场的态度，他认为京东放着那么多品类和业务不做，非要来抢赚钱不多的图书市场是不对的。“图书总共就这300亿的市场，你跟我争个什么劲，既没有战略，又不懂事。”这是李国庆当年的微博（119.54， 4.45， 3.87%）原话。

　　殊不知，京东在图书市场上的降价和价格战的行为，恰恰是刘强东围魏救赵的防守型进攻，即“做图书不是目的，遏制当当继续做大才是目的”。

　　回顾当年的历史，正是电商向全品类拓展的加速时期。2010年，京东进军图书市场。2012年，天猫宣布天猫书城于6月14日正式上线。在淘宝、京东两大电商迅猛崛起的夹击下，多番价格战的冲击让当当显得“弹药不足”。一方面，在图书市场上错过了数字阅读的风口，另一方面受制于上市公司维护利润和市场份额的目的，当当网与京东在图书市场的胶着战让其在全品类扩张整整推迟了两年。

　　直到2012年前后，李国庆才从一个保守派变成了激进派，开始扩张品类，进入了特卖领域，并尝试着用非主营的3C产品去打压京东。但其代价是，一个季度亏1亿元、一年亏了4亿元。最终，多品类电商带来的结果是当当网的市值被严重低估，从美国上市至退市，当当网只在2011年盈利了一个季度。

　　对于当当来说，多品类电商最后成为了多品类之殇。这里面的问题，除了竞争对手抓住时机“卡脖颈”的竞争方式之外，当当网对产业的未来明显存在误判。

　　首先，在李国庆来看，他在多个场合表达的电商的理念都是：“在细分领域进行颠覆性创新，崇尚差异化竞争，而不是规模化效应。”这也决定他只能把图书这个市场做到极致，而缺少了全局性眼光。

　　然而，图书这个品类并不能很好承担起高频的职责，作为交易型产品其毛利又极其单薄。这也就是为什么包括亚马逊、阿里、京东这样的电商都在迅速进行全品类的扩张，因为他们追求的是高频、高黏性和用户时长，后者决定了用户数、增长、规模和市场价值。

　　“当当的问题在于其做图书起家，但是却没有看到实体图书的市场天花板在哪里。没有及时地去发展全品类，或者说发展了，但是根本没有用心去做全品类。”分析人士指出。

　　其次，从当当自身扩品的策略体系来看，也很难支撑当当从单品类快速扩展到全生活品类。因为当当坚持“用户一致”，也就是说只围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务，而非另外开拓更加庞大的市场，这无疑让当当缩小了市场空间。在当时亚马逊、阿里、京东这些巨头疯狂砸钱扩张，铺设基础建设的时期，当当面向未来的战略明显失误。

　　陈春花教授指出，面对未来的竞争，企业既有的优势很可能会变成劣势。对于当当来说，图书市场的优势影响了其向百货、向全品类进军的步伐。

　　显然，在规模有限，仅仅300亿的图书市场，如果不能向更大的市场进行拓展，那么，自己固守的这一市场也很可能会被对手从高处袭击、蚕食。京东从3C到百货再到图书的路径，就符合这一逻辑。

　　对于京东的降价之战，当当要么迎战，要么不迎战。不迎战，市场份额将迅速失去，迎战，就意味着对毛利率的消耗，这对刚刚上市的当当无疑是巨大的挑战，股价也随之下降。公开数据显示：在京东杀入图书行业以后，当当毛利率持续下降，大约掉了十个百分点。股价也在一年间应声而落。

　　由此，在这个时代，是否选到了一个足够大的市场，是否对未来的替代者或进入者有足够的预判和评估，对创业者来说有着更大的意义。当当如果想对竞争对手进行强有力的反击，必须要思考清楚以下的问题：即电商从百货到图书的拓展，相对于自身由图书向百货的拓展哪个更容易一些，哪个容易建立起自身的壁垒？再比如，电子化的发展，电子阅读对纸质阅读的替代，是否有备选方式？比如B2C与C2C到底哪个更代表未来？

　　毫无疑问，在这个问题上，当当遇到了强劲的对手。无论是京东从百货到图书的渗透战略，还是亚马逊借卓越之手力推Kindle的能力，还是阿里“让天下没有难做的生意”的架构设计，都充满了未来的气息。在当当还在用单一维度的模式去进攻或防守的时候，对手出动的却是陆海空三军。受制天时、地利、人和的负面因素，当当在这个由技术和商业模式引导的大颠覆时代开始掉队。

　　资本的救赎

　　拒绝资本后错失了行业机会

　　在当当网的历史上，并不乏资本对其的垂涎。只是在最需要资本的时候，李国庆夫妇执拗于股权，一次又一次选择拒绝。这背后，有创始人和资本之间的博弈与抗衡的伤痕，也有其对控制权的执著。

　　早在2004年，亚马逊就提出1.5亿美元收购当当，彼时，当当的年销售还只有1亿元人民币。但当时，当当最终还是拒绝了这一笔巨大的诱惑。李国庆后来回忆说：“不是不想卖，只是想再做三四年，翻到三四亿美元再卖。”话音未落，在同年8月，亚马逊就以收购当当价格的一半，即7500万美元成功收购卓越，留下了一个日后与当当竞争的对手。2013年，百度李彦宏给李国庆发出入股当当网的意愿，然而，由于持股比例和交易价格的分歧较大，这一合作最终搁浅。2014 年，腾讯开始表达其希望能入股当当 33% 的意愿，并且提出把好乐买给他们管理。但是李国庆没同意，只愿意拿出 25%的股份，并且不愿意接手好乐买。腾讯做强当当的一把好牌最终也没能落地。

　　但戏剧性的结果是，当当前脚拒绝腾讯，转脸腾讯就与京东达成了合作，腾讯以2.14亿美元入股京东，占京东上市前在外流通普通股的15%，同时送上拍拍网和易迅网两份“嫁妆”。此后，借助腾讯的流量的导入，京东开始大手笔重构电商市场格局。

　　令人困惑的是，在当当最需要流量和资本加持的时候，当当为什么会选择放弃？

　　《中国经营报》记者收集了诸多当时李国庆夫妇的言论。事实上，当时的李国庆对未来依旧是抱有希望的，他认为，京东等电商巨头开始在生鲜电商领域烧钱，等钱烧完了，当当的机会就来了。但他没想到的是，别人的钱总是烧不完，总是能融到钱。

　　而李国庆的另一种心态就是：“资本唯利是图，当你不是第一大股东的时候，你凭什么能控制这个企业，当你需要融资的时候，你敢不低头吗？我要躲着点资本。” 然而，失去资本的救赎，当当也就失去了在技术和电商基础设施上的投资能力和投资机会，正是这个窗口期的错过，让当当错失了行业升级的机会，彻底失去了未来。

　　一位当当的前员工在知乎上吐槽说，“……规定超过20万元的任何办公软件一律不可以采购，甚至财务部记账软件也不可以。除了维持网站运营的服务器，其他的能不买就不买，最终导致的结果就是：当当所谓的精细化管理，为了省钱浪费了难以估算的时间与精力，积攒了大量的抱怨与不满。”

　　而对比此时的京东和亚马逊，研发、物流和基础设施的投资成为了其融资的最大投入。2007年，亚马逊的全动化管理面世，并快速复制到了中国，虽然那时先进的亚马逊库房还没有比当当两班倒的快递送货速度上更有优势，但很快，伴随中国网购的全面爆发，亚马逊中国的营收效率已是当当网的两倍，而技术落后则限制了当当网的发展。

　　无独有偶，京东在物流和送货问题上让京东赢得了用户，很多当当的忠实用户也开始放弃当当而选择京东。直到今天，在基础设施领域的投资依然是京东最为看重的内容。最新消息显示，京东物流融资25亿美元，京东金融已经启动高达130亿元的融资。前者一举将京东物流估值推到1000亿元的高位，为上市做好准备，后者则主要用于并购金融牌照、技术研发和市场投入等。

　　显然，今日京东之格局，根本不在当当网当年的预见范围之内。长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩就认为，一些必要的投资和布局不能简单以“烧钱”来定义，关键是要看把投入投在了哪里，京东商城近期巨大的投入也没有用来与当当打价格战，而是投在自建物流上。阿里巴巴也在不计成本地对大数据和云服务进行投入，这些都不能简单地说是烧钱，而是战略投资。

　　对投资人来说，他们看重的是企业领导人的战略眼光和执行能力，这也恰恰是李国庆与刘强东的差距所在。

　　人才和用户

　　尝试的项目短期未达到预期就轻易放弃

　　一位来自电商行业的内部人士告诉本报记者，“这是一个从产品思维到用户思维转变的时代，在当当还在做好产品、做好盈利的时候，竞争对手却已经拥抱用户了，因为他们知道只要拥有了用户，供应链也将重塑。”的确，这也就是为什么在当当与京东竞争最激烈的时候，逼出版社二选一，却没有如预期一样得到想要的结果。因为对于出版商来说，他们同样深知：得用户者得天下。

　　除了错失用户之外，错失的人才同样是当当错失的重要机会。在互联网的早期，人才稀缺，走一个就少一个。当当网一批老员工的出走，其中就包括了3G门户&GO桌面总裁张向东，原去哪儿网副总裁戴政，易车CEO李斌，摇篮网CEO高翔等人。

　　公开报道显示：当当网有着严格的财务预算制度。一项新的项目审查，在经理、总监签字同意后，还要依次经过法务、VP以及李国庆签字同意，最后进入财务审批。经常是到了财务那里一核算，因为成本太高或者没有盈利时间表就被退回来了。因此，许多前期投入数百万元的项目因为短期盈利没有达到预期就被叫停了。

　　典型案例是当时当当对于旅游产品的计划，“当时会议都开过了，李国庆也参加并同意了，但是时任总监戴政一直没得到相应的支持。2006年，戴政离开了当当，以创始团队成员身份加入了去哪儿网，担任副总裁。戴政走后，当当的旅游产品计划也就不了了之。”当当网BO部门（业务拓展部）前员工谢飞表示。

　　不仅如此，当当网当年尝试的多品类业务在短期未达预期时就放弃了。比如当当网在2006年就已经在尝试三条腿走路，业务规划为三大部分：B2C业务包括自营图书、百货、音乐和软件，音乐在百度音乐出来后就被彻底放弃了；B2B2C业务，类似现在的天猫，做了一阵子也不做了；还有一个C2C业务，投入了400万~500万元，由于没达到预期，仅做了一年就被叫停。

　　而对比天猫、京东、苏宁易购，更准确地说，缺少对未来的探视，以及坚定的决心，最终让当当从领跑者变成了追赶者。

　　观察

　　当当的宿命，还是时代的宿命？

　　对于天海投资来说，在巨资收购世界500强英迈国际之后，再次出手当当网，给人们带来了无限的想象空间。一方面，英迈是全球最大的IT分销商，是京东、苏宁及亚马逊的上游，是3C领域具垄断性的供应链，另一方面，当当是价值100亿图书单品类电商，两者叠加，是否可以打造出一个全球性的供应链电商平台呢？

　　众所周知，供应链是电商的护城河，而供应链的能力，没有10年以上的积累是根本难以实现的，更何况，英迈在北美与欧洲是绝对的市场占有率第一，那么，“英迈+当当”的供应链电商模式是否比京东的“电商+物流”模式更有想象力呢？

　　根据天海投资公告中披露的信息，标的资产（北京当当科文电子商务有限公司及北京当当网信息技术有限公司相关股权）是全球领先的综合性电商平台，经营图书、音像、母婴、美妆、家居、数码 3C、服装、鞋包等产品。自营超过300万SKU（库存量单位），其中图书产品超过120万种，招商平台上约有3000多个第三方卖家，并经营200多家实体书店，处于线上图书出版物零售领域的龙头地位。

　　由此，一个全品类的电商平台是否有可能就此搭建起来？当当错过了上一个时代的机遇，在这个时代是否有可能抓住一种新的可能性呢？

　　2月11日凌晨当当网创始人兼CEO李国庆在微博发声：“天地孤影任我行，世事苍茫成云烟！祝愿文化电商独角兽当当网敢作敢当当！”

　　根据外界的传言，李国庆夫妇很可能是以10亿美元的价格转手自己所持的当当股份。只是这一消息尚未得到确认，而天海投资的公告则显示这一资产重组项目仍有很大的不确定性。

　　所以，在未来的诸多不确定性中，人们对当当的结局更多表示出了婉惜，同时对于当当过去近20年的经营历程，人们在回顾中提出了更多的疑问，即历史既然选择了当当，又为何放弃了当当呢？这到底是当当的宿命，还是时代的宿命呢？

　　应该说，李国庆夫妇这种精打细算以利润为导向的策略并没有错误，他们设法盈利，控制成本，对于一个正向经营的企业，这有什么错误呢？再来看对手，大规模的烧钱，不断的融资，多年的亏损，难道这是正确的吗？

　　在一次次反思中，李国庆表示，竞争时代，头脑要清醒，做生意永远要做利润。于是把赔钱的自营品类全都砍掉。认同了迈克尔·波特的理论：一切经营战略都是差异化，所以李国庆曾向京东CEO刘强东提出过建议：错位竞争，做不同的细分市场，这样大家都有钱挣。

　　“我之前提出一个观点，不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当，一个企业的财力不可能把每一个品类都做到第一。”仔细想想，这话有错吗？

　　然而，零售业差异化却是很难的，无论是阿里、京东，还是苏宁、国美，目前的结果是几乎所有的零售业电商巨头最终都走向了全品类和系统化，当当的匠人精神最终淹没在了互联网的大势之中，淹没在了各国量化宽松政策所引发的资本潮之下。

　　或许，没有资本、没有价格战的“小而美”的垂直电商在这个时代只能是个不能实现的理想。